Das Meeting lief gut. Alle haben zugestimmt. Und trotzdem passiert danach – nichts. Oder das Falsche. Oder zu spät. Wenn internationale Teams aneinander vorbeireden, liegt es selten am Vokabular. Es liegt an kulturellen Erwartungen, die niemand ausgesprochen hat.
Ich erlebe es regelmäßig in meinen Trainings: Ein Team hat eine Besprechung auf Englisch. Alle nicken. Alle sagen "yes". Und trotzdem hat jeder Beteiligte eine andere Vorstellung davon, was als nächstes passiert – oder wer dafür zuständig ist.
Das ist kein Sprachproblem. Das ist ein Kulturproblem. Und es ist lösbar – wenn man versteht, wo die Unterschiede liegen.
Drei Bereiche, in denen Kulturen grundverschieden denken
Prof. Erin Meyer, deren Arbeit ich seit Jahren in mein Training einbeziehe, hat in ihrem Modell mehrere Dimensionen beschrieben, in denen Kulturen voneinander abweichen. Drei davon erlebe ich besonders häufig als Quelle stiller Missverständnisse:
💬 Feedback geben: direkt oder indirekt?
Deutsche geben Feedback direkt und sachlich – das gilt als respektvoll und professionell. In vielen anderen Kulturen, etwa in Großbritannien, Japan oder Indien, wird kritisches Feedback stark abgemildert oder nur zwischen den Zeilen kommuniziert. Was für Deutsche klare Kritik ist, klingt für andere wie eine Katastrophe. Was für andere eine höfliche Ablehnung ist, klingt für Deutsche wie Zustimmung.
"Das Meeting lief gut – alle haben zugestimmt. Und trotzdem passiert danach nichts. Das ist kein Sprachproblem. Das ist ein Kulturproblem."
– Hagen Glatzle🏗️ Hierarchie: Wer entscheidet – und wann?
In Deutschland gilt: Entscheidungen werden sachlich getroffen, oft konsensorientiert, und der direkte Weg zur zuständigen Person ist normal. In vielen asiatischen oder lateinamerikanischen Kulturen werden Entscheidungen hierarchisch getroffen – eine direkte E-Mail an den Chef des Kollegen ist ein schweres Faux-pas. Was Deutsche als Effizienz sehen, kann dort als Respektlosigkeit wirken.
🤝 Vertrauen: erst Ergebnis, dann Beziehung – oder umgekehrt?
Deutsche bauen Vertrauen durch Leistung auf: Wer liefert, dem vertraut man. In vielen anderen Kulturen – besonders im arabischen Raum, in Südeuropa oder Lateinamerika – entsteht Vertrauen erst durch persönliche Beziehung. Ohne diese Beziehung läuft das Projekt ins Leere – egal wie gut die Ergebnisse sind. Small Talk ist hier keine Zeitverschwendung. Er ist die Investition.
Was das mit Englisch zu tun hat
Sehr viel. Denn diese kulturellen Unterschiede spielen sich auf Englisch ab – in Meetings, E-Mails, Präsentationen und Verhandlungen. Wer nur die Sprache trainiert, aber nicht die kulturellen Muster dahinter versteht, spricht zwar grammatikalisch korrekt – aber kommuniziert trotzdem aneinander vorbei.
Genau deshalb ist Kulturverständnis ein fester Bestandteil jedes Chatterbird-Trainings. Nicht als theoretisches Zusatzmodul – sondern als praktisches Werkzeug, das direkt in echten Projektsituationen angewendet wird.
Sprache öffnet die Tür. Kulturverständnis entscheidet, ob man auch wirklich reinkommt.
Was Sie konkret tun können
Der erste Schritt ist Bewusstsein: Verstehen, dass Ihr Gegenüber nicht "schwierig" ist – sondern anders sozialisiert. Das klingt einfach, verändert aber die gesamte Dynamik eines internationalen Projekts.
Der zweite Schritt ist Anpassung: Nicht die eigene Identität aufgeben, aber die Kommunikationsstrategie flexibel halten. Wann gehe ich direkt vor? Wann nehme ich mir Zeit für Beziehungsaufbau? Wann frage ich nach, obwohl alle "yes" gesagt haben?
Diese Fragen lassen sich nicht aus einem Lehrbuch beantworten. Sie entstehen im echten Gespräch – mit einem Trainer der selbst zwischen Kulturen aufgewachsen ist und weiß, wie unterschiedlich Menschen denken, entscheiden und zusammenarbeiten. Englisch als Werkzeug dafür neugierig einzusetzen, Beziehungen zu bauen und Ziele zu erreichen – und dabei mit jeder Situation besser zu werden.
Tiefer einsteigen: Direct vs. Indirect – warum Deutsche im internationalen Meeting oft falsch verstanden werden.
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